Vertriebscoaching lief über eine kleine Zahl erfahrener Personen, die Live-Gespräche begleiteten oder Review-Termine setzten. Mit dem Wachstum des Teams stieß das Modell an seine Grenzen. Manche Vertriebsmitarbeiter erhielten enges Coaching, andere kaum. Feedback war subjektiv und hing davon ab, was eine Vertriebsleiterin oder ein Vertriebsleiter aus einem Gespräch noch im Kopf hatte.
CRM-Aktualisierungen waren eine tägliche Belastung. Vertriebsmitarbeiter verbrachten jede Woche nennenswert Zeit damit, Notizen nach Gesprächen in Salesforce zu tippen, Deal-Felder zu aktualisieren und Nachfass-Schritte einzuplanen. Die Verwaltungslast kam direkt aus der Vertriebszeit. Schlimmer noch, manuelle Aktualisierungen führten zu Fehlern, was die Pipeline-Daten schwächte und die Vertriebsleitung zwang, mit dünnen Signalen zu prognostizieren.
Coaching-Abdeckung und CRM-Genauigkeit verdichteten sich zu einem Transparenzproblem. Ohne bewertete Gespräche und ohne saubere Salesforce-Daten hatte das Team keine geteilte, objektive Sicht auf die Leistung der Vertriebsmitarbeiter, häufige Einwände oder die Frage, welche Ansätze tatsächlich funktionieren. Entscheidungen liefen auf Annahmen.